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Destinationsmanagement-Suedtirol

Image CC-BY: Unsplash

Die Einführung der Südtiroler Dachmarke war ein Meilenstein im Südtiroler Destinationsmanagement. Eine Marke, die für Lebensqualität, Einheit und Zusammengehörigkeit des Lebensraums Südtirol steht, um gemeinsam nicht nur mehr Gehör zu finden, sondern Begehrlichkeit zu schaffen. Da will ich hin, hier sollte man geurlaubt haben!

Die Entwicklung der Dachmarke hat als strategische Maßnahme eine sehr fruchtbare Dynamik in Südtirol bewirkt, löst aber nur einen Teil der Herausforderungen des Südtiroler Destinationsmanagements. Die Strukturen hinter der Dachmarke sind die selben geblieben. Tourismusvereine, -verbände und die Dachorganisationen sind die Hauptakteure im Südtiroler Destinationsmanagement. Es handelt sich um Strukturen, die primär nach dem Territorial-Prinzip agieren und die Interessen des Kirchturms vor Ort in den Vordergrund stellen, statutarisch verpflichtend und historisch gewachsen. Ein Arbeitsalltag in meist sehr klein strukturierten Organisationseinheiten, die möglicherweise zwar lokalen Zusammenhalt stiften, aber neben der internen Bürokratie wenig Spielraum offen lassen, um Richtung Markt ausreichend Ressourcen zu haben.

Die aktuelle Strukturierung des Destinationsmanagement passt nur mehr teilweise zu den dynamischen Marktanforderungen des 21. Jahrhunderts. Jener Stammgast, der 14 Tage Sommerurlaub ein Jahr im voraus bucht, hat mittlerweile Seltenheitswert. Die Angebotsseite muss sich neu organisieren, um dem heutigen Gast passende Angebote zu präsentieren. Der Kirchturm wirkt da meist einengend und der Koordinierungsaufwand mit den übergeordneten Strukturen nagt an der Effizienz. Der Gast und sein Reiseverhalten (neudeutsch auch als Customer Journey bezeichnet) kennt keine Vereins- und Verbandsgrenzen. Es wird folglich schwieriger, attraktive Produkte zu entwickeln und effiziente Kommunikation zu betreiben, wenn der Aktionsradius im Destinationsmanagement nicht fließend ist.

Die neu geschaffenen thematischen Angebotsgruppen wie bspw. Rad, Familienurlaub oder Wandern könnten ihre Wirkung wesentlich stärker entfalten, wenn auch die dementsprechenden strukturellen Rahmenbedingungen geändert werden würden. Ähnliche Schwierigkeiten ergeben sich mit dem Routentourismus – egal ob als Wanderurlauber auf dem Tiroler Höhenweg, als Radfahrer auf der Via Claudia Augusta oder als Motorradfahrer in den Dolomiten. Wer kümmert sich um diesen Gast? Das aktuelle Destinationsmarketing Südtirols tut sich aufgrund des strukturellen Rahmens schwer, hierzu ausreichend befriedigende Antworten zu geben.

Bei der Marktkommunikation entstehen aufgrund der Vielzahl von eigenständigen Akteuren enorme Reibungsverluste, die dazu führen, dass das Input/Output Gleichgewicht suboptimal ist. Wenn über Hundert offizielle Tourismuswebseiten um die Gunst des Gastes buhlen, dann erzeugt das einen enormen technischen und administrativen Arbeitsaufwand, der Finanzmittel bindet, die unter Umständen am Markt fehlen. Strategische Konzeptarbeit würde helfen, um neue, zukunftsfähige Lösungen zu entwickeln.

Für die langfristige Positionierung der Destination Südtirol wird sich das Destinationsmanagement auch mit der Frage der Internationalisierung intensiver befassen müssen. Die Krise auf dem italienischen Reisemarkt war ein Alarmzeichen, das nicht unterschätzt werden darf. Vor diesem Hintergrund sollte sich das Destinationsmanagement in Südtirol auch noch einmal über die eigentlichen USPs Gedanken machen. Heute wissen wir, dass trotz guter Positionierung der Dachmarke, Südtirol noch immer in vielen Märkten ein unbeschriebenes Blatt Papier ist, die Dolomiten hingegen sind weltweit ein Begriff. Durch die Anerkennung als UNESCO Weltnaturerbe haben die Dolomiten noch einmal an Bekanntheit und Attraktivität zulegen können. Die derzeitige Strukturierung des Destinationsmanagement ist jedoch nicht in der Lage, dieses zukunftsträchtige Potenzial ‚Dolomiten‘ voll zu nutzen. Es liegt auf der Hand, dass neue, angepasste Organisationsstrukturen notwendig sein werden, wenn die Dolomiten für den internationalen Gast als Magnet genutzt und deren sensible Entwicklung im Spannungsfeld von naturräumlicher, kultureller und wirtschaftlicher Nachhaltigkeit gesteuert werden soll. Bestehende, starre Grenzen zwischen den touristischen Organisationsstrukturen helfen da kaum und auch die Dachmarke muss möglicherweise neu interpretiert werden bzw. in ihrer Markenidentität erweitert werden.

Die Zukunft des Destinationsmanagement in Südtirol wird sich mit den strukturellen Fragestellungen – Fragen der Governance – auseinandersetzen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein makroregionaler Fokus, Zentralisierung von strategischen Managementaufgaben und Serviceleistungen sowie schlanke, lokal verankerte Satelliteneinheiten vor Ort sind erste Überlegungen, um das Destinationsmanagement in Südtirol fit für die Zukunft zu machen. Nur dann wird es für das Destinationsmanagement auch in Zukunft möglich sein, eine Leadership-Rolle in der Tourismusentwicklung einzunehmen; nur dann ist es möglich die Interessen von Einheimischen, Gästen und Unternehmen zum Nutzen aller auszugleichen und einen wertvollen Beitrag zur Sicherung des Tourismus als Wirtschaftsmotor in Südtirol zu leisten.

Autor: Manuel Demetz, Michael Volgger

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